在水大鱼大的烧烤行业，从来不缺乏新的品牌涌现，也不缺乏揭竿而起的创新者。难的是如何成为跨越周期者：活得久，还要活得好。
今天我们故事的主人公，恰恰就符合了这一特性。
在木屋烧烤、很久以前、丰茂烤串等一众高手过招的烧烤江湖中，他却用一串“烤鸡翅”另辟天地，16年来守着一隅，在北京开出近50家直营店，是在口罩阴霾笼罩下为数不多正向增长的餐企。
这家企业就是“管氏翅吧”。
也许管氏翅吧创始人管其兵的品牌突围路径，可以给当下迷茫的餐饮人一些思维上的启迪。
摆摊起家，却成了第一拨规范“烧烤”行业的人！
1997年，那是一个人人都信心满满的年代，相信双手改变命运。
和许多餐饮创业者一样，带着一腔热血和浑身使不完的力气，17岁的管其兵孑然一身从安徽老家来到了高楼林立、霓虹灯闪烁的北京。
在做过洗碗工、打杂、后厨以后，他终于在北京有了一个10多个平方叫做“管记羊肉串”的小摊。
摊虽小，但是每日看到顾客把酒言欢快乐的就餐场景，他发自内心的感到喜悦，立志势必闯出一番天地。
然而，那个时候的烧烤市场鱼龙混杂，“很久以前”还未出世，“丰茂烤串”也还没来到北京，整个烧烤江湖并未形成品牌气候，顾客能吃到真羊肉串全凭运气，70%的羊肉都掺假，这就导致年轻人不来吃，讲究人也不吃烧烤。
25年后，在回忆自己这一路走来的经历的时候，管其兵觉得最大的幸福事，并不是门店数量和销售数额的与日俱增，而是率先用好羊肉，率先将摊搬进门店内，有幸成为第一拨规范烧烤行业的人。
从“羊肉串”到“烤翅”：
先做差异，再做连锁，16年创造上亿烧烤帝国！
“先做差异，再做连锁”，这是管其兵一直信奉的一句话。
有连锁梦的人，通常也都是焦虑感特别重的人，2006年他就开始思考，如何把现在的生意变为一个连锁生意，他选择从主产品羊肉串的定位变为烤鸡翅，也正是这一定位，奠定了管氏翅吧之后16年能缔造出一个烧烤帝国的地基。
一、定位差异化：
避开激烈赛道竞争，从羊肉串聚焦到烤鸡翅
提起烧烤，大家强关联的第一个品类就是“羊肉串”，自烧烤诞生的那天起，人们自觉地将其联系在一起。
但是对于彼时的管其兵来说，这既是优势又是一个劣势，原因主要有二：一是烧烤等于羊肉串的认知太过强烈，未来赛道势必非常拥挤；二是做羊肉串为主打壁垒较低，肉的好坏直接决定了产品品质，你能买到好的肉，我也能买到好的肉，非常易复制，且后续发挥创新空间较小，很难脱颖而出。
基于以上两点原因，管其兵重新定位，当时经过认真思考觉得有两种食材是符合的：鸡和鱼
但鱼对锁鲜性的要求很高，只能从鸡上做文章，后来就发现鸡的两大优势，是可以支撑一个品牌走到千店万店规模的。
广谱性强：全世界有不吃猪肉的，牛羊肉的，却很少有人不吃鸡肉的；从物流层面来说，鸡是冷冻产品保鲜性也会比海鲜类周期更长。
而最受欢迎鸡的部位，首先是鸡翅。于是在2006年前后，管记羊肉串正式升级为“管记翅吧”，并于2009年更名为“管氏翅吧”。
事实在多年后，也得到了验证，世界级快餐肯德基、麦当劳；中国的正新鸡排、老乡鸡等连锁品牌均是以鸡为主要食材，而管其兵早在16年前就有了这样的思索。
二、产品极致化：
1、选择鸡翅中为主打产品，客群广谱性更强
在管氏翅吧产品彻底定位为烤鸡翅的时候，并不是其一家独大，那时候西单烤翅、国贸烤翅等为首的各种烤翅横行，有些品牌甚至一年就可以放上几百家加盟店。
虽然规避了激烈的羊肉串赛道，其在烤翅赛道的竞争也丝毫不能马虎。
首先，管其兵开始研究一串鸡翅怎么才能更好吃，怎么才能让更多人能接受，通过几个月的研究他发现，有些人不吃翅尖，有些人不吃翅根，但鲜少有人不吃翅中，于是他对产品做了又一次细分和聚焦，将主打产品锁定为鸡翅中，让客群更广谱。
然后围绕鸡翅搭建了烤羊肉串、蔬菜、海鲜、主食等产品矩阵。
2、坚持人工穿翅、人工烤翅，保证味道
这16年，管氏翅吧有很多坚持，人工穿翅，人工烤翅就是其一直坚持的事情。
即便是氛围烧烤兴起，让顾客自己动手烤翅打的火热得时候，管其兵也丝毫未动摇。
他说这个东西很难形容，人工的东西永远比冷冰冰机械做出来的好吃，就好像手擀面和挂面的区别，看着本质上差别不大，但一品尝口味区别还是很大，这种说不清道不明的东西，就是人的温度。
但人工穿，人工烤绝不代表效率低下，事实上当一个单品的销售额占比达到总额的20%以上的时候，单品优势就显现出来。
此外，为了解决标准化的问题，从管氏翅吧开第一家门店起，管其兵就建立了小央厨，让后端解放前端，腌制关键部分在后端，门店员工只需要烤制时放盐和辣椒，减少门店操作部分，保证口味稳定。
3、为了极致，只卖两种口味
尽管管氏翅吧已鸡翅销售战绩不错，但你很难相信他的鸡翅口味只有两种，甚至在5年以前他的口味只有一种：秘制鸡翅。
谈及原因，管其兵觉得，只有专注才能做好，多元是因为没有信心，有信心一种口味也能卖好，所以多年我们一直只卖秘制口味鸡翅，但随着年轻人对口味成瘾性的追求，我们也上了变态辣烤翅。
做得少，意味着更有精力把“锚”用到刀刃上，拿变态辣鸡翅举例：“我们除了选用新鲜的鸡翅，大厂验收外，辣椒的成本就比普通辣椒要贵30%—40%，辣椒面要用三种混合，有提香功能为主的，有提辣功能为主的，有提色功能为主的，各司其职产品才能更好吃。”
4、烤翅师傅设专岗，培训2—3个月才能上岗
管其兵认为一个产品好不好吃，火候把握很重要，自己的精力会放到厨房。
他们相信“一万小时定律”，坚信一件事情反复做才会出成绩，在烤鸡翅上管氏翅吧设置了专人专岗，所有技师需要培训2—3月方能上岗。
三、选址精细化
1、看年龄层选址，年轻人占比超60%社区为首选
在疫情下大多数餐企活着都变得困难，更别提盈利，而管氏翅吧近三年却受影响浮动比较小。
除了产品上的极致化，管其兵觉得选址精细化是其能够活得相对不错的主要原因。
因为分析吃烧烤的客群，多以年轻人为主，所以在选址上整个品牌就会看客户年龄层选址，老龄化的社区不选，年轻人占比超过60%的社区为首选。
2、和麦当劳、肯德基做邻居
现在，仔细观察管氏翅吧的大多数门店，都会发现一个有意思的现象，那就是在方圆百米内必然有一家麦当劳或者肯德基。
这是品牌有意而为之，因为这些国际大品牌具有聚客能力，选择的地方一般也都拥有巨型流量池，和他们为邻可以吃到流量和品牌红利。
3、周边销售推动≥3
除了选址看年龄层，傍着国际大品牌外，管氏翅吧也需所选的位置销售推动≥3。
什么意思，就是周边至少需要有写字楼、商场、社区、办公区、地铁、学校等至少3种销售推动组合。
拿管氏翅吧通州万达店举例，周边有商场、写字楼、地铁、小区，至少3种以上销售推动，客流基本会很稳定。
4、社区店占比70%，未来主攻社区店
四、员工管理奖罚分明化
设“721”惩奖机制，激活门店间PK
连锁化16年，管氏翅吧在重视人才方面出了名，相信企业的内核管理在组织力。
为了提高组织力更好服务顾客，也设了“721”惩罚机制，即将门店分为A、B、C三个等级，20%的门店为A类，70%为B类，10%则为C类。如果门店在一个季度拿到两次C将面临拿不到利润奖金、绩效奖金，和面临调岗风险。
让门店和门店之间相互PK，相互激活。
职业餐饮网总结：
“餐饮没有高科技，重要的是带着信仰持续去做。”
这是管其兵常说的一句话。
在乱花渐欲迷人眼的餐饮业，一些引领创新固然重要，但更难的是持续稳定找到自己的核心竞争力，找到自己的差异化，并不断聚焦放大优势，用本心经营企业。
