现在制造业已经开始为减少人工成本而使用机器人，先换机器的企业具有成本上的优势。未来还是有一个趋势，就是大家都开始用机器代替人工，最具有成本优势的企业会活下来，也就是说同行业可能只有20%能活下来。
用机器人取代人工需要大量的投资，投资变成资产。机器人同样也是设备，当同行业都开始用机器人，你的领先优势也只能保持几年，如果没有在商业模式有所突破，你仍然只是成功地增加了资产，而资产最后只能用残值来处理。
昨天的太阳晒不干明天的衣服，用昨天的经验和方法，没办法让你回避竞争，用机器人一样是用增加投资的方法面对竞争，走入的仍然是蓝海。
如何找到全新的赚钱方法，找到一条新的出路，就要用新商业模式。人的身体要想健康，就要清理体内的垃圾和毒素，然后再进行调理。高血脂、心脑血管疾病的病因是血管堵塞，你要找的是清理血管沉积物的方法。
为什么要清观念？因为你用过去的方法成功过，即使你学习了新的方法，你也会因为不懂怎么运用，而回到原有的的路径。
过去你从事的行业很赚钱，原因是做得的人少。你找到了矿山，只有你一个人挖，所以赚钱。后来更多人找到了这个金矿，挖的人不多，也赚钱。但越来越多的人都来挖矿，竞争产生了，挖矿的成本也越来越高，能挖到的矿也越来越少。投入产出比失衡，矿山还在，但不赚钱了。
怎样更高效率实现挖矿赚钱，就需要学习新商业模式，调整盈利的结构，过去用锄头，现在用全自动的挖掘机来挖。调结构，代表原有的技能已经失效，过往的认知已经解决不了问题。如同今天你学习打算盘，那只能是一种兴趣，这个技能在计算机和财务软件面前已经没有用了。梳理盈利模式，调整盈利结构，找到明确的新方法解决怎样赚钱的问题，就是未来的选择。
昨天的盈利模式
一是产品盈利模式。靠产品赚钱的，只要做到成本领先就可以在竞争中领先。沃尔玛的口号就是天天低价，宜家家居就是卖全世界最便宜的家具，于是成为瑞典首富，在日本最便宜最便宜的衣服叫优衣库，被称为不要钱的衣服。如果你的公司靠产品赚钱，出路就是把品质做到最好，价格卖得最便宜。
名创优品做各种各样的价格便宜的日用百货、日用化妆品，也获得了巨大的成功。义乌有全球种类最多，品质最好，价格最便宜的小百货，所以义乌成为全球的小商品中心。
本地有家餐厅叫四维餐厅，十多年前吃一桌菜300元已经够好，十多年过去了，点菜300元照样你也可以吃得很好，叫又好又便宜，这么多年仍然还活着，反而是高端餐饮基本不在了。如果一家餐厅能做到菜品标准化，价格很便宜，能增加翻台率，就可以赚到钱。
产品盈利模式下的企业，只要你能做到别人家卖100块，你卖90块，别人卖90块，你卖80块钱，别人卖80，你卖70块，售价在你的成本之上，你就可以活下去，这就是产品盈利的赚钱逻辑。
二是品牌盈利模式。也可以叫附加值盈利法。你买了一个3万块的LV包包，但LV给代工厂只有500元，也就是实际成本更低。包包挺好，实际上你买的是LV这个品牌，别人顺便送了你一个500元的包包。做品牌的企业，思考的是如何让他的品牌越来越值钱，这样就会有很高的附加值。做品牌不是做品质，品质好是做品牌的标配，所以做品牌的企业不是宣传自己产品的质好，而是在品牌上加上某种情怀和感觉，就是所谓的附加值。
老板要明白做品牌和做产品是两码事。很多企业一直为世界大品牌代工，于是想不通，凭什么自己生产出来的东西，别人赚了大头？于是开始自己创品牌，做来做去把自己原来的利润给做没了。就像很多中国人买日本的马桶盖一样，其实都是国内代工的，但为什么要买？因为他是为了买那个附加值，日本制造或德国制造背后已经形成了所谓的工匠精神。
做生产是研究的货和物，而做品牌研究的是人。品牌就是品牌，产品就是产品。品牌是长时间的累积在顾客心中打下的锚，牢不可破。耐克、阿迪都是让人代工，他不可能去做生产的事情，他做的是品牌，是无数广告和文化理念堆积起来的同类产品中的喜马拉雅山，很难越过。而苹果公司也是做设计，生产全是外包，他们都叫做品牌。所以品牌本身就是独立的产品。
做产品的人认为能让他赚钱的是产品，而做品牌的认为让他赚钱的是品牌。在做品牌的人眼里，产品只是原材料。如果你要做品牌，颠过来倒过去就是追求产品的附加价值。耐克卖了一千块的鞋子，它卖的是“JUST DO IT”的感觉。飞天茅台卖2000块钱酒，估计成本就是50块，星巴克的咖啡28块钱一杯，成本就两块钱，中华香烟一百块一包，成本就五块钱。因为他们都有品牌的附加值。
